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华兴金外融帝国梦:2015了了淹年忙并购 今年主战场是A股

   日期:2020-01-15     来源:bJGbgV    浏览:18    评论:0    
核心提示:华兴金融帝国梦:2015年忙并购 今年主战场是A股华兴资本高管团队(从左至右):顾问业务主管王力行;首席人才官邹涓;董事总经理

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华兴金外融帝国梦:2015了了淹年忙并购 今年主战场是A股
华兴金融帝国梦:2015年忙并购 今年主战场是A股

华兴资本高管团队(从左至右):顾问业务主管王力行;首席人才官邹涓;董事总经理谢屹璟;首席执行官包凡;成长阶段事业群负责人杜永波;首席财务官王新卫;华兴证券(香港)总裁林家昌

周翔还记得,2014 年 4 月的一天,他和老大包凡一起打车。等待的间隙,包凡感慨:“滴滴和快的有什么好打的?表面上看起来很热闹,但公司不断融资,管理层股份越来越少,对公司的控制力越来越弱,这两个公司真应该合并了。”

周翔没接老大的话——让阿里巴巴和腾讯坐在一张牌桌上,有点痴人说梦。

包凡,华兴资本创始人,公司内部喜欢称其为“老大”,上海男人,光头,喜欢 F1 和拳击。

回溯 2014 年的出行市场,当时有多股力量在博弈——滴滴、快的、易到、AA 租车和美国打车软件优步。滴滴和快的在最高峰时,每天 2000 万美元的补贴已经令双方深受其困。快的原 CEO 吕传伟说:“和滴滴的补贴大战惊心动魄,每天早上起床后和晚上睡觉前,都要看看账户里剩多少钱。”

2015 年 1 月 4 日,包凡在同一天接到了两个电话,一个是滴滴创始人程维的,另外一个是快的吕传伟的。两人说的是一件事情——滴滴和快的想合并,想请包凡撮合。

“有意思的是,谈判一般有个买方顾问和一个卖方顾问,但这次他们两个共同提出,坚决不要另外一个顾问。这个事情是程维和吕传伟坐下来正式谈之前双方就决定了的。”包凡对《财经天下》周刊透露。

在程维和吕传伟看来,如果找两个顾问,顾问和顾问之间还得打,既然他们俩都信任华兴、信任包凡,那么双方就都请包凡好了。在此之前,包凡已和程维认识了好几年,华兴一直是滴滴融资的财务顾问,但包凡跟吕传伟刚认识一个多月。程维和吕传伟之前就有合并意向,他们 2014 年 7 月曾在青岛见过面,但没谈出结果。

“华兴做过那么多并购,一般不是买方就是卖方,我很清楚这里面的利益到底在哪里。这次他们双方都来找我,我的压力也很大。虽然我觉得很艰难,但我不能辜负朋友,那我就做了。”包凡说。

1 月 22 日,滴滴快的开谈,2 月 9 日签字,2 月 14 日正式交割。

过程如此顺畅,原因之一就在于包凡理清了整个并购交易中华兴的利益点所在。“我要求滴滴的程维及其股东和快的的吕传伟及其股东考虑,他们所有决策的出发点,都应该是合并完了这个公司是否增值,如果一方做的决定只是替自己争取利益,而损害了另一方股东的利益,这个事情肯定做不成。”这个原则,包凡在第一天就告诉了程维和吕传伟。

华兴仅仅用了 22 天,就使得中国互联网行业 2015 年第一大并购案尘埃落定,并且震惊世人。在包凡看来,这个案子的标杆意义还在于,这是腾讯系和阿里系的第一次合作。

“滴滴和快的合并的时候,我在酒店看到一本《希腊神话》。翻的过程中突然有一个感受,我觉得现在的场景就像希腊神话一样,我跟滴滴、快的这些兄弟们就是在人间打仗的凡人,而 BAT 就是天上的神仙,看着我们这些凡人在打仗。这两年发生的这些案子,可能每个案子背后都有 BAT 这只无形的手。”包凡说,“他们也在推动行业的发展”。

滴滴快的并购的幕后推动者,除了包凡,还有当时华兴并购组的负责人王力行。王力行所负责的并购组,被包凡称之为他亲率的近卫军,而王力行则被包凡开玩笑称作他这几年亲自带领的为数不多的弟子之一。1980 年出生的王力行,老成持重,也许是因为太累了,头发里已经冒出了不合时宜的白发。

刚刚过去的 2015 年,王力行带着 11 个人的并购组做了 13 个并购案,且包揽了中国互联网并购大案的前三甲——滴滴和快的、58 同城和赶集网、美团网和大众点评网。

在华兴成立十年之际,包凡曾经回忆:“华兴最早的两个客户是徐长军先生和俞渝女士。那时候我刚从亚信出来创业,长军兄正好在出售他一手创立的朗兴科技,可谓他人生最重要的抉择之一。虽然我既无品牌也无团队,但长军兄义无反顾地认定这个项目只有交给我做他才放心。俞渝当年正准备启动当当网 4000 万美元的融资,在当时也绝对是大案子。通过朋友介绍,一面之缘后,俞渝就把这个项目交给了华兴,并寄语,中国的 JP 摩根就指望你了。”

现在,当当网联合创始人俞渝的预言,似乎正在成为现实。包凡的金融帝国,已现雏形。

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横扫并购行业

华兴并购组 2014 年才成立,但王力行的并购工作始于 2012 年。

“华兴以往直接服务的多是成长期需要融资的公司,而那些更大更成熟的公司,则被称为战略客户。原来这些是包凡负责的,但他需要有人帮他把战略客户关系建立起来。”王力行说,这就是并购组的发端。

中环世贸 21 层,一间华兴的办公室里,只有两个工位,靠左边的工位就是王力行的。办公桌的一个抽屉里,浓缩了他入职华兴 9 年的光阴。“抽屉里放了很多我自己的名片,从分析师到今天的董事总经理,基本上是每一年半往上走一级。起初负责一个小部门,管几个人,之后成为科技组的负责人,再后来负责战略客户组,而后就变成了并购组。”

在这个工位上,王力行一般早上 10 点开始工作,晚上 11 点左右下班。整个 2015 年,像滴滴快的等大并购案的部分工作,就在这个办公桌上完成。

包凡对王力行的工作很满意:“我觉得去年中国互联网并购的制高点华兴都抢下来了,华兴的并购团队在互联网并购领域的实力是最强的。”

在并购案中,财务顾问的角色相当重要,不是说让主角坐在桌子上就结束了,这是一个很有技术壁垒的行当。

“并购在技术方面相当复杂,滴滴快的合并完的公司,有 15 个投资人在里头。滴滴有 8 个人,快的有 7 个人,如何把这 15 个人的条件合到一起,是相当复杂的一件事情。滴滴和快的这个并购在找华兴之前,股东们已经达成共识了,但为什么临门一脚还是找华兴来踢?我们如果不帮他踢这一脚,他们也做不成。”包凡相当自信。

华兴是这个案子中双方的财务顾问,当时王力行遇到一个很大的困难:“华兴是双方的独家财务顾问,但双方公司对我们都有防火墙,我们也不太方便去问公司要很多很细的业务数据。因此,我当时做估值分析证明给股东看的时候,其实还是费了挺大的劲,找了很多第三方数据。”

“虽然滴滴和快的建立了信任,但是在没到签字交割的时候,双方的投资人估计都不太会同意对方对自己进行很详细的经济调查。华兴并购组设计了一套机制——什么时间点双方互相开放什么样的信息,这个信息能够让双方做相应的判断。因为滴滴和快的双方很了解,比如说后台上你今天跑了多少单,我今天发出去多少单。”王力行补充。

至于怎样让阿里巴巴和腾讯坐在一张桌子上,王力行也煞费苦心。“阿里和腾讯两个战略股东关心的是未来支付、地图、后台和账户这些东西怎么来和他们合作。此外,所有股东都很关心对价,说白了就是你值多少钱,我值多少钱。虽然大家都刚做完一轮融资,也都有一个价格,但是大家是不会基于刚融完那一轮的价格来做一个互相评级的。”

一路走来,并购组并非都是所向披靡,整体上也是跌跌撞撞的学习过程。王力行用 Excel 做了一份长长的公司名单,把有可能坐在一起联姻的公司都写在一起,每个月会看上一回。有些已经完成并购的公司会被替换,一些看起来不可能并购的公司也会被拿掉,比如奇虎 360 和搜狗。

在王力行看来,自己做的最难的并购案就是奇虎 360 收购搜狗的案子。

2013 年 7 月,奇虎 360 收购搜狗的事情似乎已经板上钉钉,但等到两个月后消息公布时,腾讯却成功捕获了搜狗的“芳心”。

搜狗 CEO 王小川因开发搜狗输入法而成名,2008 年通过输入法导入浏览器,又通过浏览器导入搜索,开创了所谓的三级火箭模式。邻家有女初长成,奇虎 360 就惦记上了搜狗。周鸿祎和张朝阳私交甚好,2010 年周鸿祎第一次直接找到张朝阳,提出入股搜狗,条件是奇虎 360 以流量入股,占搜狗 30% 的股份,搜狗将浏览器给奇虎 360 运营。

张朝阳同意了。当时王小川也同意,但很快就反悔了。他想起来和奇虎 360 的诸多交往,今天拦截下你的浏览器,骂几句,后天可能又在办公室商谈合作。在王小川看来,国内的互联网就是这种生态,像淘金时代的美国西部,没有公平的法律框架。王小川不认同周鸿祎的价值观。

2013 年,周鸿祎再次找到张朝阳,希望能收购搜狗,张朝阳同意了,但王小川不同意。周鸿祎二次向搜狗求婚失败,尽管这桩并购当时从各方面来看,都堪称完美。在搜索市场上,搜狗和奇虎 360 的合并在某种程度上可以对老大百度构成威胁,进而可能改变搜索市场的格局。

关于奇虎 360 和搜狗的案子,王力行非常感慨:“可能老周和小川确实不是同一个气场的人,这也是并购没做成的最主要原因。那个案子对华兴来说也是蛮重要的一个案子,整个过程比较透明,一直有各种各样的传闻,我每天的感觉就像是在看娱乐新闻,因为知道消息是哪家放出去的,他的目的是什么。虽然失败了,但整个过程还是蛮好玩的。”

因为奇虎 360 和搜狗的并购案,包凡和搜狐当时的 CFO 余楚媛见了几十次面,花了半年时间,最后他还是劝周鸿祎放弃。后来他在接受采访时表示:“客户为什么信任华兴?因为华兴不站在自己的利益角度做事,先考虑客户利益。这件事要是做成了,如果一年以后崩盘,老周得恨死华兴。”

奇虎 360 试图收购搜狗,是互联网并购热潮的一个缩影。包凡表示:“国内并购市场的兴起,始于优酷土豆的合并。此前,腾讯在 2011 年以 4000 万元人民币全资收购 DNSPod,已经是很多钱了。最近几年,并购慢慢

崛起。其实像滴滴和快的、58 同城和赶集网、美团网和大众点评网,这样体量的公司都能合并,未来没有什么不可能的。”

那么,并购崛起的原因是什么?包凡认为,中国的互联网创业市场,有一个很大的问题是,跑道挺好的,但每个跑道上有好几辆车,或者说至少有两辆车,然后大家就在里面 PK、死磕。

而这种死磕,常常变成烧钱之战。到家美食会创始人孙浩曾给《财经天下》周刊提供过一个数据:2015 年第三季度,百度外卖每个月烧 3 亿元,美团网和饿了么烧 2 亿元。在线旅游领域也一样,因为持续的投入,去哪儿 2014 年第三季度到 2015 年第二季度,共亏损 27.6 亿元人民币,2014 年全年亏损 18.5 亿元人民币,如果不被携程收购,估计 2016 年的亏损还将持续。

烧钱之战触目惊心。2014 年 9 月,赶集网创始人杨浩涌被滴滴和快的的打法给刺激到了,思想开始发生转变,同意和 58 同城创始人姚劲波聊聊。2015 年年初,包凡组局,姚劲波和杨浩涌第一次坐在一起。姚劲波回忆,当时他看着杨浩涌,心里想的是:“我前年的几千万利润被你打掉了,去年上亿的利润又被你打掉了。”

从某种程度上来说,合并是一个节省资源、皆大欢喜的故事,而华兴资本显然很喜欢参与这些故事。当《财经天下》周刊记者问包凡:“华兴做过那么多并购,哪一个并购案对你来说最好玩,也最有挑战性?”他的回答是:“最好玩的永远是下一个。”

2012 年优酷收购土豆,2013 年爱奇艺收购 PPS,2014 年腾讯入股京东、唯品会收购乐蜂、腾讯入股乐居……到了 2015 年,王力行在自己的并购名单中删删减减的频率明显加快,而名单上的增加删减,也成就了华兴并购部的成长,增加了华兴品牌在整个亚洲投行圈的影响力。

1981 年出生于香港的蔡伟定,于 2015 年 6 月加盟华兴。此前他在高盛工作过 7 年,在 JP 摩根工作过 4 年。当蔡伟定把“我要去华兴”的消息告诉 JP 摩根并购组一位同事时,这位同事很诧异他的决定:“Are you stupid?你放弃了这里的大好前程,你究竟在想什么?”

蔡伟定知道,同事反应如此激烈的原因是因为他们根本就不了解华兴。仅仅半年的时间,华兴并购组每次有并购消息宣布的时候,他就会接到前同事的电话:“啊,又是你们做的!”

华兴资本介入的并购案例ink="" data-mceselected="1"/>华兴资本介入的并购案例

华尔街的中国代言人

虽然华兴的并购业务如火如荼,但华兴的起家业务,是融资。华兴私募融资业务一直以来的负责人是杜永波,他目前任华兴旗下华晟人民币基金合伙人,包凡称他为最亲密的战友和同事。

杜永波 1970 年代出生于陕西米脂,读的是清华核反应堆专业。不穿西装革履的日子,这位华兴二号人物时常身着安踏运动装。去年换车时,包凡建议他换一辆奔驰,结果杜永波买了一辆十万块钱的二手车。

在滴滴和快的合并的时候,整个出行市场有归于一统之势。但好景不长,2015 年 4 月,优步中国开始发力,6 月,神州专车全力杀入,10 月,乐视收购易到,华兴担任易到独家财务顾问。易到 CEO 周航表示,仍有能力再战。

整个 2015 年,杜永波花了很多精力去帮易到在资本市场寻求解决方案。“易到遇到了阿里巴巴和腾讯,它们携巨大的流量优势进入专车领域。在一个正常的市场里,行业的前三都可以按照自己的路径前行,但巨头的进入,让易到在资本市场面临的压力非常大。”

“易到这个案子代表了华兴对客户的理念。”杜永波说,“包老大讲,我们是一个充满了江湖气的公司。如果仅从生意的角度讲,我把精力花在赚更多钱、更大的案子上,相对可能更值得,但我们不是仅仅从经济维度去看这个事情。我相信周航在困难的时候和我们一起并肩战斗过,他发达的时候,肯定愿意跟我们共同走下去。”

王力行也表示,华兴是客户驱动型,而不是交易驱动型。“我们的文化是把客户当成朋友,和他一起成长。而不是知道这个公司要融资,或者是有两家公司要合并了,那个时候我们再跑过去。如果你平常不和这些公司在一起,帮他们解决各种各样的问题,到时候凭什么是你来做这个事情?”

正是这些在本土新经济领域让人眼花缭乱的公司,他们的成长支撑起了华兴的今天。总的说来,奠定华兴在中国投资银行业地位的,是 2012 年京东的 15 亿美元融资;使得华兴在中国投行圈一枝独秀的,是 2014 年的本土企业赴港和赴美的 IPO;而令华兴大放异彩的,则是 2015 年的三大并购。

但这一路走来,并不容易。在包凡创业的 2004 年,大型国有企业的境外上市业务,几乎被中金公司垄断,而国内民营企业的境外上市则多由国际大投行包揽。从 2003 年 12 月到 2004 年 12 月的这一年中,中国有 11 家互联网公司在海外资本市场上市,其中,盛大和腾讯的主承销商是高盛,51job 的主承销商是摩根士丹利。

经过 8 年的发展后,华兴终于决定在利润丰厚的 IPO 环节有所作为。2012 年,华兴证券在香港成立,与并购组筹备的时间大致相当。在 2010 年到 2011 年这一波上市潮之后,包凡发现此前的很多客户都上市了,能够跟他们合作的机会变少了。他认为,市场逐渐透明化,未来单纯依赖私募融资和并购业务,不足以成大事。

还有一件事也成为华兴证券(香港)成立的催化剂。2010 年 12 月 8 日,当当网在纽交所上市,当日收盘价为 29.91 美元,较发行价 16 美元上涨 87%。李国庆认为投行故意压低当当网的发行价,和摩根士丹利的员工在微博上对骂了一个月。包凡感慨:“欧洲撑起了罗斯柴尔德,犹太人撑起了高盛,央企撑起了中金,中国的创业者们,谁是你们在华尔街的代言人?”

当然,包凡要完成这些事情的核心,还是找人。他想到从摩根士丹利、高盛和瑞士信贷去挖人,于是找到了林家昌。

林家昌,1970 年代出生的香港人,在瑞士信贷工作了 15 年。他和包凡在 1997 年就认识,那时候包凡在瑞士信贷,刚从斯坦福毕业的林家昌去瑞信面试,包凡是面试官。后来,包凡去了亚信集团任首席战略官,而亚信是瑞信的客户,那时候林家昌在瑞信 TMT 组,两人因此联系较多。

林家昌 10 分钟内就做出了加盟华兴的决定,他成为华兴证券(香港)的第三个员工。

店是开了,但如何把客户资源导过去?

为了把华兴资本积累的客户资源过渡到华兴证券,当时负责战略客户组的王力行被派到香港和华兴证券的同事合作,采取人盯人的策略,合并客户列表,保证华兴证券覆盖到每个客户的重要决策人。

2012 年和 2013 年,华兴先后拿到了中国香港和美国券商牌照,华兴证券的业务势如破竹。2013 年,国内 IPO 暂停,华兴逆势而上,帮助完成亚信联创私有化、兰亭集势赴美 IPO、奇虎 6 亿美元可转换票据发行、唯品会 2 亿美元增发、博雅互动香港上市、去哪儿赴美 IPO 等交易。

接下来的一年,华兴证券的势头得以延续。2014 年 5 月,京东登陆纳斯达克,在当月上市的公司中,京东是体量最大的。以上市当天的收盘价 20.90 美元计算,京东市值达 286 亿美元,在当时已上市的中国互联网公司中仅次于腾讯和百度。京东 IPO 的联席主承销商为美林证券、瑞银证券、华兴资本、Allen&Company、巴克莱和杰富瑞斯。

2015 年 12 月的一个下午,在刘强东的办公室里,《财经天下》周刊记者问了一个问题:“京东上市,为什么选中了当时名不见经传的华兴证券?”刘强东笑着说:“当时所有的券商几乎都一窝蜂地跑去忙阿里巴巴上市那个大单去了,京东的选择余地不大。”

刘强东所言非虚。2012 年 2 月,在阿里巴巴发布 IPO 消息之前,根据媒体报道,至少有高盛、摩根士丹利等 5 家投行竞争京东 IPO 的承销商。等到 2014 年 1 月京东递交招股说明书时,承销商只剩下美林证券和瑞银证券。2014 年 3 月,腾讯入股京东,为阿里巴巴 IPO 服务的 6 家投行集体离场。

包凡回忆说:“2013 年到 2014 年,我们很吃力,因为只有 7 个人。但我们做了 7 个 IPO 案子,京东、陌陌、兰亭集势、神州租车等。”

东边日出西边雨,整个 2015 年中国港股和美股的冷清似乎只是为了衬托出A股的喧闹。暴风科技这家在视频领域排在第三梯队的公司,成了A股市场的明星,其市值最高的时候,堪比在美股上市的行业老大优酷土豆。暴风在A股市场上的火爆引发了回A潮。2015 年有多家公司已经宣布或者传闻回归A股,如分众传媒、巨人网络、世纪互联、人人网络、易居中国、如家、陌陌、奇虎 360、聚美优品、当当网等。

包凡在 2015 年一季度开始着手组建A股团队。跟 2012 年华兴证券(香港)的组建一样,包凡的第一件事,永远是找合适的人。通过朋友推荐,2014 年 3 月,包凡找到了当时的平安证券(香港)有限公司 CEO 魏山巍。1980 年出生的魏山巍,在平安证券和中金公司都待过。他来华兴的决定做得很快,只用了不到一个月,跟包凡聊过两回。

2015 年 10 月,美国财经杂志《彭博市场》(Bloomberg Markets)公布了第五届全球金融 50 大最具影响力人物,美联储主席耶伦位列首位,苹果 CEO 蒂姆·库克、巴菲特、高盛 CEO 劳埃德·布莱克费恩、摩根大通 CEO 杰米·戴蒙都出现在榜单中,包凡在这份名单中位于 22 位。

包凡表示:“我觉得我之所以能上这个榜,很大程度上反映了中国新经济的成长。”

当当网联合创始人俞渝说:“十年前我跟包凡说过,如果中国有一个人成为 JP 摩根,就是你包凡。十年后看华兴的发展,我挺为我说对了这句话而自豪的。”

“我要建立一个金融帝国”

对俞渝这句话最好的注释,是数字。

据 IT 桔子统计,2015 年,中国私募市场融资(不含并购)有 4100 起,公布融资金额 500 亿美元。华兴完成的私募融资近 59 个(不含阿尔法早期融资项目),金额近 120 亿美元,占中国私募融资总额的 24%,占全球互联网私募融资近 10%;华兴并购组完成 13 个并购项目,交易额近 300 亿美元,包揽 2015 年中国互联网并购的前三名;中国赴美上市公司 4 家,华兴是其中 2 家的主承销商。

“华兴为什么总站在资本市场前沿,在没有并购的时候做了最牛逼的并购,在融资时总能帮公司融到更多的钱?”当时还在鼎晖投资任副总裁的牛晓毅曾经这样感慨。

2015 年,猎头不断问牛晓毅是否有跳槽的意向?他几乎都回绝了,唯有和一家猎头通电话时,好奇心驱使他说了句:“如果能安排我见华兴的老大包凡,我就考虑。”

华兴资本向他伸出了橄榄枝,牛晓毅在华兴的办公室里见到了包凡。“感觉挺遥远的一个人,忽然间就站在我跟前,气场强大,但又非常随和。”2015 年 8 月,牛晓毅入职华兴旗下的华晟人民币基金。

对于牛晓毅的感慨,包凡的解释是:“清楚我们的客户是谁,跟着客户的需求走,但这需要前瞻性,能洞悉他未来的需求。这是华兴战略驱动中最核心的因素。”

这是令华兴能够站在资本市场前沿的一面,另一面,则是华兴的江湖文化。

“我们更多的是把客户当作合作伙伴,我认为大家是在一个生态体系里面成长。我们不是一锤子买卖,不是简单的投行和客户的关系。我们是很讲义气,甚至说为朋友两肋插刀,但前提条件是你值得做华兴的朋友,并不是所有人都值得。”包凡说。

什么样的客户能让华兴两肋插刀?包凡表示:“我们在选择客户的时候,一定是看大家是不是价值观接近。我们有我们的底线。在华兴,我们没有必须做的买卖,我们也没有必须取悦的人。不管多牛叉,我永远可以说 NO,今天没有一个客户对华兴的收入贡献超过5%。”

人人车 CEO 李健很认同华兴的行事风格。在开始融资时,他对资本市场两眼一抹黑,有朋友告诉他:“你去找华兴吧,如果华兴愿意做你的财务顾问,你的创业就算成功了一半。”

李健觉得自己很幸运,华兴成为了他的财务顾问。李健曾是百度最年轻的产品总监,后历任 58 同城产品副总裁和微软亚洲工程院副院长,2014 年创立二手车交易平台——人人车。

李健回忆:“我们的B轮和C轮融资都是华兴参与的。华兴是一家有价值观的公司,比如我们的成交量没有达到投资人的预期,在这种状况下,他们鼓励我实话实说,也监督我们在数据方面绝对地诚信,尽管在 O2O 行业,数据造假某种程度上已经成为一种常态了。”

2015 年 11 月,中环世贸 21 层,华兴召开第三季度总结例会。包凡、杜永波、王力行……众人围坐在一个圆桌上,会议的氛围炽热浓烈,每个部门的数字都很亮眼,但包凡并未让这次会议开成一次歌颂成功的大会。

让众人大跌眼镜的是,包凡竟然批评了并购组的王力行。只有 11 个人的并购部门,人均产出高得出奇,现场所有的人都觉得这是一件值得鼓励的事情,甚至包括王力行本人。

但包凡指出,并购组目前处于一种不健康的状态,在人力资源这个事情上并没有真正重视起来。

“华兴这帮人有心气,这个机构与众不同的地方是在他们身上能感觉到饥饿感的存在。包凡也好,杜永波也好,不管他们之前取得过什么样的成功,这种饥饿感一直存在。当下投资界的现状是什么?有些投资机构在成功了以后,心态趋于保守,就生活在云端了。”曾经在成为资本任执行董事的孙健说。

孙健在加入华兴的终轮面试时,问过包凡,:“你究竟图什么?”

“我要建立一个金融帝国。”包凡回答。

孙健现在都记得,包凡说这句话的时候眼睛里闪烁的光芒。“他一直处于一种自我驱动的环境下。在中国成功的人很多,但能持续成功的人不多。(包凡)这种人一定比别人有更大的梦想,而且他拿这个梦想来激励所有的华兴人。”因为包凡的梦想,孙健在 2015 年 8 月份入职华兴。

包凡的梦想是什么?

“中国未来会成为国际上体量最大的经济体,相对应,中国资本市场也会成为国际上最大的资本市场之一。在这样一个大前提下,中国一定会诞生一个世界级的金融机构或者世界级的投行。”包凡说。

如今,包凡也有这样的底气。一位在国际投行工作多年的人士表示:“以前都说高盛、摩根是大行,华兴资本是精品投行。其实在新经济领域,华兴资本才是大行,高盛、摩根是精品投行。”

而华兴的薪酬体系,也堪比一流投行,从没有因为薪酬因素而错失任何顶级候选人。华兴资本首席人才官邹涓笑称:“华兴每年发完年终奖,就会有一批同事为买房子去找人力资源部开具收入证明。”

2014 年末的时候,华兴只有 88 人,而到 2015 年末,已经扩充到 260 多人。“这增长的一百多人,大部分是我们新业务带来的,A股团队、华晟人民币基金团队、逐鹿X团队和阿尔法早期融资团队。”邹涓说。

如今,华兴已创立 11 年多了,尽管在很多年轻的创业者心里,包凡已经是大神一般的存在,但在包凡看来,华兴与一个创业公司并无二致,自己始终如履薄冰。

2013 年下半年,包凡去找离开华兴入职君联资本的周翔(他于 2014 年 4 月重回华兴)聊天,谈到了他的焦虑,谈到了互联网对银行业的冲击,如余额宝对传统银行业的影响。包凡告诉周翔:“如果投行业有一天被互联网颠覆,我不想做那个被别人颠覆的人。如果颠覆是种宿命,我宁可自我颠覆。”

事实上,在新经济领域,颠覆比比皆是。滴滴 CEO 程维就表示:“我们在这样的一个狼窝里,要想活下来,就得多学一些。必须要很好学,必须要快速成长。2012 年我们第一次开‘在路上’会议,所有管理者达成共识写了一句话:我们未来最大的挑战不是市场竞争、不是政策监管、不是资本、不是巨头,是我们这群人在高速发展的一个行业里,我们的成长能不能跟得上。”

包凡的焦虑也大致如此:“因为我们这个行业变化太大了,无论你今天取得什么样的成绩,未来都有被别人颠覆的可能性。所以,最好的防守就是进攻,一个人要永远不断地去学习。而且做我们这个行业,很重要的一点是每年要归零,不管你去年取得了多少的成绩,或者有多少失败,每年过年的时候要归零。这是最重要的一点。”

华兴资本 2004 年起家时,帮中国的新经济企业做私募融资;当这波企业成熟壮大时,华兴资本组建了中国香港和美国的证券团队满足企业接下来的海外上市需求;如今,华兴提前布局的A股团队,为众多中概股回归护航。

华兴证券(香港)总裁林家昌说:“做投资银行跟农民差不多。庄稼收完了就得播种,TMT 行业也是如此。”

对于华兴的未来走向何方,包凡很早就在考虑这个问题。如今,华兴资本的触角已伸向早期,成立了早期融资团队“阿尔法”和提供早期融资工具服务的“逐鹿X”。

2015 年末,华兴又做了结构调整。“这次结构调整是为我们下一个 10 年的发展打一个基础。在某种程度上来说,2015 年是华兴下一个 10 年的元年。”包凡说,“未来 10 年不能靠我们这些老帮菜,到时候我们也干不动了。这次组织结构的调整有一个承上启下的作用,70 后的人还在领军,但 80 后的人绝对是主力了”。

华兴的这次结构调整中,80 后被委以重任,周翔任阿尔法负责人,刘峰任逐鹿X负责人,王力行则承担重任成为整个顾问业务负责人,顾问业务部门覆盖了华兴超过一半的业务。

每年年初,王力行都会对这一年的工作做个预判。在他看来,去年合并同类项的并购已经到达了峰值,2016 年的主题之一,肯定是中概股的回归。

显然,华兴内部已经达成共识。当《财经天下》周刊问包凡 2016 年的主战场是什么时,他回答:“2016 年华兴资本的主战场肯定是A股。我只能每段时间带领大家打一个最重要的仗,但不能华兴的每一仗都是我自己打”。

在 2015 年终时,包凡在给华兴全体同事的内部信中写道:“结合明年的市场情况,我们有好几场硬仗要打,我有些焦虑,但同时又无比兴奋,因为很久没有遇到强敌打一场恶仗了。技术可以更新,但金融的本质是不变的,老摩根穿越到今天,依然会是个角儿。”

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